Wywiad z profesorem Ryszardem Necelem - autorem publikacji „Jak pisać diagnozę LPDI: Praktyczny poradnik”

Na przestrzeni ostatnich miesięcy Dział Włączenia Społecznego we współpracy z grupą ekspertów stworzył trzy publikacje dla Jednostek Samorządu Terytorialnego – poradniki poświęcone zagadnieniu Lokalnych Planów Deinstytucjonalizacji (LPDI). Głównym założeniem było to, że wszystkie publikacje mają być przede wszystkim praktyczne. 

Teraz, gdy wydaliśmy już wszystkie trzy poradniki, postanowiliśmy zaprosić całą trójkę ich autorów do cyklu krótkich wywiadów. W pierwszej kolejności zachęcamy do zapoznania się z wypowiedziami autora poradnika „Jak pisać diagnozę LPDI: Praktyczny poradnik”, profesora Ryszarda Necela.

1. Jest Pan profesorem Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu. Jakie są Pana główne zainteresowania naukowe oraz obszary pracy badawczej? W jaki sposób łączą się one z zagadnieniem usług społecznych świadczonych w społeczności lokalnej? 

Moje doświadczenie badawcze, naukowe i dydaktyczne od wielu lat koncentruje się wokół problematyki usług społecznych, pracy socjalnej i szeroko rozumianych praktyk pomagania. Jako badacz interesuję się tym, w jaki sposób system wsparcia reaguje na nowe i często bardzo dynamiczne wyzwania społeczne. Dotyczyło to m.in. praktyk pomocowych w czasie pandemii czy wsparcia osób przybywających do Polski w związku z wojną w Ukrainie. Obecnie szczególnie interesuje mnie także to, jak zmienia się praca socjalna w dobie rozwoju sztucznej inteligencji i nowych technologii.

Ważnym obszarem mojej aktywności jest również dydaktyka. Kształcę przyszłych pracowników socjalnych, przekazując im wiedzę dotyczącą teorii i metod pracy socjalnej, diagnozowania sytuacji osób i rodzin, projektowania wsparcia oraz zagadnień etycznych związanych z pomaganiem. Jestem również promotorem prac dyplomowych, które najczęściej dotyczą różnych obszarów pomocy społecznej i usług społecznych.

2. Jakie są według Pana największe wyzwania dla gminy przy sporządzaniu LPDI?

Jednym z największych wyzwań jest przełożenie diagnozy potrzeb mieszkańców na konkretne, realne do wdrożenia zadania. Samo rozpoznanie problemów, jakkolwiek rzetelnie przeprowadzone i trafne, to dopiero początek. Trzeba jeszcze odpowiedzieć na pytanie, jakie usługi rzeczywiście powinny być rozwijane w lokalnej społeczności, kto jest ich odbiorcą i kto powinien współpracować z nami przy ich realizacji.

Drugim istotnym wyzwaniem jest koordynacja. Realizacja środowiskowych usług nie jest zadaniem tylko dla jednostek organizacyjnych pomocy społecznej. Wymaga współpracy urzędu miasta lub gminy, Centrum Usług Społecznych, organizacji pozarządowych, placówek ochrony zdrowia, szkół, instytucji rynku pracy, podmiotów ekonomii społecznej, instytucji kultury i wielu innych partnerów. Trudność polega więc nie tylko na stworzeniu katalogu usług, ale na zbudowaniu spójnego systemu, w którym mieszkaniec nie jest odsyłany od jednej instytucji do drugiej, lecz otrzymuje możliwie kompleksowe wsparcie.

Dużym wyzwaniem pozostaje także zapewnienie profesjonalnych kadr i stabilnego finansowania działań. Rozwój usług środowiskowych oznacza potrzebę większej liczby specjalistów: pracowników socjalnych, opiekunów, asystentów, terapeutów czy koordynatorów usług. Coraz częściej wyzwaniem dla systemu nie jest brak środków na realizację działań, ale brak wykwalifikowanych i doświadczonych kadr. Jednocześnie wiele nowych form wsparcia uruchamianych jest w ramach programów lub działań planowanych na jeden rok, bez gwarancji ich kontynuacji w kolejnych latach. To poważne wyzwanie, ponieważ usługi społeczne wymagają ciągłości, a ich skuteczność często zależy od długofalowej pracy z mieszkańcem. Dlatego już na etapie planowania LPDI trzeba myśleć nie tylko o uruchomieniu danej usługi, ale również o zapewnieniu jej trwałości organizacyjnej
i finansowej w kolejnych latach.

Wreszcie bardzo ważne jest zachowanie równowagi między ambicją planów, a realnością działań. LPDI powinien wyznaczać konkretne kierunki rozwoju na kilka lat, ale nie może być dokumentem życzeniowym. Powinien odpowiadać na rzeczywiste potrzeby mieszkańców oraz brać pod uwagę możliwości organizacyjne i finansowe gminy.

3. Co doradziłby Pan w sytuacji, gdy rzetelna diagnoza wykaże bardzo duże potrzeby (choćby w zakresie mieszkalnictwa wspomaganego czy opieki wytchnieniowej), a gmina obiektywnie nie posiada wystarczających środków finansowych ani kadrowych do ich wdrożenia?

Najgorszą z możliwych opcji byłaby rezygnacja z takich działań albo odłożenie ich na później tylko dlatego, że w danym momencie gmina nie dysponuje wystarczającymi środkami finansowymi czy kadrowymi.

Na pewno należy te potrzeby jasno przedstawić już w części diagnostycznej. Nie możemy pomijać problemów i potrzeb zgłaszanych przez lokalną społeczność tylko dlatego, że obecnie nie mamy możliwości ich sfinansowania. Diagnoza ma pokazywać rzeczywisty obraz sytuacji społecznej, a nie jedynie katalog działań, na które dziś możemy sobie pozwolić. Jeśli mieszkańcy wskazują na brak mieszkań wspomaganych, opieki wytchnieniowej czy innych usług środowiskowych, powinno to zostać uczciwie nazwane i opisane.

Ważne jest także odejście od założenia, że każdą usługę musi samodzielnie realizować gmina. Część działań może być powierzana organizacjom pozarządowym, podmiotom ekonomii społecznej, realizowana wspólnie z powiatem albo rozwijana w partnerstwie z innymi samorządami i instytucjami.

Dużą rolę mogą odgrywać środki zewnętrzne – fundusze europejskie, programy rządowe i regionalne. Lokalni urzędnicy powinni aktywnie monitorować dostępne nabory, uczestniczyć w szkoleniach dotyczących aplikowania o fundusze i na bieżąco aktualizować swoją wiedzę o możliwościach finansowania. Pozyskiwanie środków nie może być działaniem przypadkowym ani podejmowanym dopiero wtedy, gdy pojawi się pilna potrzeba. Powinno stanowić stały element pracy samorządu i planowania rozwoju usług.

Bardzo ważne jest również korzystanie z doświadczeń innych samorządów. Nie wszystkie rozwiązania trzeba projektować od podstaw. Warto sprawdzać, jak z podobnymi problemami radzą sobie gminy o zbliżonej liczbie mieszkańców, strukturze społecznej i możliwościach budżetowych. To właśnie dlatego tak cenne są seminaria, spotkania branżowe, sieci współpracy czy wizyty studyjne. Pozwalają one zobaczyć rozwiązania funkcjonujące już w praktyce, porozmawiać nie tylko o ich zaletach, ale również o trudnościach związanych z wdrażaniem, finansowaniem i zapewnieniem trwałości usług.

4. Jakie jest Pana stanowisko w temacie angażowania w proces zbierania danych zewnętrznych ekspertów lub firm badawczych? Czy cała diagnoza powinna być realizowana wyłącznie zasobami własnymi gminy?

Nie bałbym się korzystać z wiedzy i doświadczenia ekspertów zewnętrznych. Socjologowie, politycy społeczni, badacze czy osoby specjalizujące się w przygotowywaniu diagnoz lokalnych często bardzo dobrze znają logikę tego typu dokumentów, potrafią właściwie dobrać metody badawcze, zaplanować proces zbierania danych, prowadzić wywiady czy ankiety, a także sprawnie analizować i porządkować materiał diagnostyczny. Ich udział może więc znacząco podnieść jakość całego procesu.

Nie oznacza to jednak, że diagnoza powinna zostać całkowicie „wyprowadzona” poza gminę. To lokalni pracownicy samorządowi, przedstawiciele CUS, szkół, organizacji społecznych, instytucji ochrony zdrowia czy innych lokalnych podmiotów najlepiej znają specyfikę lokalnej społeczności, skalę problemów, lokalne potencjały, ale też ograniczenia. To oni często potrafią właściwie ocenić, które problemy są rzeczywiście najpilniejsze i jakie rozwiązania mają szansę zadziałać w danej społeczności. Ekspert zewnętrzny może bardzo dobrze znać metodologię, ale nie zawsze będzie „czuł” lokalny klimat tak jak osoby pracujące w gminie na co dzień.

Dlatego optymalnym rozwiązaniem jest moim zdaniem tworzenie zespołów mieszanych.
Z jednej strony powinni w nich uczestniczyć eksperci posiadający kompetencje badawcze
i doświadczenie w opracowywaniu dokumentów strategicznych, z drugiej lokalni praktycy, którzy wnoszą wiedzę o mieszkańcach, usługach, instytucjach i specyfice gminy. Taki model pozwala połączyć profesjonalny warsztat badawczy z wiedzą lokalną.

Ważne jest przy tym, aby ekspert zewnętrzny nie pełnił wyłącznie funkcji autora dokumentu, który „przywozi gotową diagnozę w teczce”. Największa wartość pojawia się wtedy, gdy wspiera gminę w całym procesie: pomaga zaplanować badanie, dobrać metody, uporządkować dane, moderuje pracę zespołu i pomaga wyciągać wnioski, ale robi to wspólnie z osobami zaangażowanymi lokalnie.

5. Gdyby miał Pan udzielić jednej, uniwersalnej rady osobie odpowiedzialnej za przygotowanie diagnozy do LPDI – jak brzmiałaby taka rada?

Diagnoza do LPDI nie powinna być zbiorem danych dla samych danych. Jej celem jest odpowiedź na bardzo praktyczne pytania: czego mieszkańcom brakuje, które grupy są najbardziej narażone na utratę samodzielności i jakie usługi trzeba rozwijać, aby jak najdłużej mogli funkcjonować w swoim środowisku. Dlatego najlepsza diagnoza to taka, która łączy statystyki z doświadczeniem ludzi, zarówno osób o szczególnych potrzebach, jak i ekspertów od pomagania.